Os princípios para o sucesso dos SEALs no campo de batalha — como treinam e preparam seus líderes, como moldam e desenvolvem equipes de alto desempenho e como lideram em combate — são aplicáveis a qualquer grupo, organização, empresa e até mesmo para a vida.

Responsabilidade Extrema é você deixar o lado emocional e o ego de lado, e assumir toda a responsabilidade pelos resultados negativos e fracassos da sua equipe.

Você se considera um bom líder?

Se a sua resposta foi “sim”, esse livro escrito por Jocko Willink e Leif Babin pode ser um “tapa na cara”.

Ouça o resumo completo do livro no player acima ou assista o vídeo abaixo e tenha bons aprendizados!

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Sobre o livro Responsabilidade Extrema

O livro “Responsabilidade Extrema” foi publicado em 2017 e logo se tornou um best-seller lá fora, ficando no topo da lista do New York Times por diversas semanas consecutivas.

Os autores são os ex-oficiais do SEAL da Marinha Americana, Jocko Willink e Leif Babin.

Além de acumularem uma longa experiência com liderança nos anos em que estiveram em campos de batalha contra o terrorismo, Jocko e Leif têm uma empresa de consultoria empresarial bastante requisitada, chamada Echelon Front.

O objetivo deste livro é fazer com que as lições aprendidas em um cenário de guerra possam ser entendidas e aplicadas em qualquer situação que envolva liderança, seja em empresas, grupos e organizações, ou por pessoas que desejem atingir uma meta e cumprir uma missão.

Ideia central do livro

Em qualquer time, equipe ou organização, toda a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso é do líder.

Em caso de fracasso, nenhuma outra pessoa deve ser culpada.

Esse líder extremo deve sempre admitir seus erros perante seus liderados — o que é um ato de força, e não de fraqueza.

Uma pessoa em posição de liderança com essas atitudes confirma que não existem times ruins, apenas líderes que não sabem liderar.

O que é Responsabilidade Extrema?

Afinal, o que é liderar com responsabilidade extrema?

Não importa se é na guerra ou nos negócios. Em qualquer equipe ou organização, toda a responsabilidade deve recair sobre o líder.

Ninguém mais é culpado.

É o líder quem deve reconhecer e assumir os erros, admitir falhas e, é claro, desenvolver um plano para superar os obstáculos.

Como o próprio Jocko escreve no livro:

“Como comandante, tudo o que acontecia no campo de batalha era de minha responsabilidade. Tudo. Se uma unidade de apoio não fizesse o que precisávamos, eu não tinha fornecido instruções claras. Se uma das metralhadoras atingisse alvos fora do campo de fogo, eu não tinha explicado com clareza onde estava seu campo de fogo. Se o inimigo nos surpreendesse e atingisse locais não esperados, eu não tinha pensado em todas as possibilidades. Não importa o que acontecesse, eu nunca poderia culpar outras pessoas quando uma missão dava errado.”

Muitos líderes até falam isso para si mesmos e para suas equipes.

Nas reuniões eles falam que assumem a culpa. Mas, lá no fundo, na maioria das vezes eles mesmos não acreditam nisso.

Os melhores líderes não só dizem que assumem a responsabilidade por todo o trabalho e resultados da empresa, mas, acima de tudo, seus atos diários são a prova viva de que esse líder realmente exerce a Responsabilidade Extrema por tudo o que afeta a missão.

Quando os colaboradores não fazem o que deveriam, um líder que exerce a Responsabilidade Extrema não pode culpá-los.

Ele deve primeiro se olhar no espelho.

Pode parecer fácil na teoria, mas na prática não é…

Nós, seres humanos, temos o costume de justificar nossas falhas.

Chegar atrasado no trabalho, não alcançar os resultados esperados do trimestre, não entregar um projeto no prazo, ter colaboradores desmotivados e desengajados na equipe… A nossa tendência é arrumar desculpas para tudo isso.

Justificamos nosso baixo desempenho com todos os tipos das famosas “historinhas pra boi dormir”.

Aceitar a total responsabilidade pelo fracasso e assumir as rédeas quando as coisas dão errado exige muita humildade e uma coragem extraordinária. É algo que precisamos desenvolver.

Com a Responsabilidade Extrema, você tira o ego e os interesses pessoais do caminho.

A missão é o foco.

Fala a verdade… Você tem realmente assumido a responsabilidade por seus erros? Ou apenas diz que é responsável, mas suas atitudes no dia a dia não condizem com isso?

Como você pode fazer com que a sua equipe execute o plano traçado de maneira eficaz, para cumprir a missão?

Essa é a pergunta que você deve se fazer para avançar nos primeiros degraus da Responsabilidade Extrema.

Não carregue tudo nas costas

Um outro princípio muito importante sobre liderança que está nesse livro é a descentralização de comando.

Tenha em mente o seguinte:

Os seres humanos não são capazes de gerenciar mais de dez pessoas, principalmente quando as coisas dão errado e surgem contingências inevitáveis.

Se você acha que pode esperar que um único líder gerencie dezenas ou até centenas de indivíduos, saiba que não tem como isso dar certo — nem em uma guerra, nem no mundo dos negócios.

De acordo com os autores, toda equipe deve ser dividida em partes menores, mais gerenciáveis. A cada grupo de quatro ou cinco colaboradores, um líder deve ser designado.

Esses líderes devem entender a missão geral e seu objetivo final.

Todo líder de equipe deve entender não apenas o que fazer, mas o propósito do que fazem. Entender o “porquê” é fundamental.

Descentralizar o Comando não significa que os líderes juniores ou membros da equipe devem operar o próprio programa; isso cria caos.

Em vez disso, os líderes juniores devem entender completamente o que está dentro de sua alçada — as “fronteiras” de suas responsabilidades precisam estar bem traçadas.

Além disso, eles devem se comunicar com os líderes seniores para recomendar decisões fora de sua autoridade e passar informações críticas para a cadeia de comunicação da organização.

É assim que eles ajudam a liderança sênior a tomar decisões estratégicas bem informadas.

No campo de batalha, é esperado que os líderes SEAL descubram o que precisa ser feito e informem às autoridades superiores o que planejam fazer.

Em vez de perguntarem: “O que você quer que eu faça?” Os líderes juniores devem ser proativos, não reativos.

E você, já consegue delegar algumas responsabilidades importantes que fazem parte do gerenciamento do seu negócio?

Ou ainda é aquele tipo de líder que tem o costume de centralizar tudo na empresa?

Fogo amigo

Essa é uma das grandes vergonhas para qualquer exército.

Quando dois soldados da mesma pátria, no meio do caos da guerra, acabam se confundindo com o inimigo e se ferem e muitas vezes até se matam.

No caso de Jocko Willink, autor do livro, não houveram mortes.

Mas o episódio aconteceu e deixou muitos de seus liderados machucados fisicamente e emocionalmente na guerra contra o Iraque.

Uma reunião foi convocada.

Jocko teria que explicar aos seus superiores o que aconteceu.

E virou a noite tentando encontrar um culpado.

E encontrou.

Ao se olhar no espelho.

Não havia nenhuma outra pessoa ou arma responsável pelo episódio.

Jocko era o líder e se sua equipe falhou, ele falhou.

Simples assim.

Ao chegar na reunião, Willink perguntou aos seus subordinados…

“De quem foi a culpa do que aconteceu?”

E muitos, de maneira altruísta, levantaram a mão.

O autor afirmou que todos estavam errados.

E humildemente, perante seus liderados e superiores, assumiu toda a responsabilidade diante do imprevisto.

O que aconteceu depois, segundo ele, foi algo mágico e que inspirou as páginas do livro que estamos resumindo…

Admitir a própria culpa perante seus subordinados é um ato de força e não de fraqueza.

E faz com que eles te admirem mais e não menos.

Esse episódio foi tão marcante para o oficial americano que, a partir dele, a “responsabilidade extrema” virou sua marca oficial e um best-seller há mais de 3 anos nos maiores rankings dos Estados Unidos.

Da guerra para o seu negócio…

Será que você está se responsabilizando pelos resultados indesejados que vem atingindo?

Ou será que está apenas tentando jogar a culpa para os seus liderados?

Aprenda com Jocko e assume as rédeas dos seus fracassos, para que possa finalmente transformá-los em conquistas.

Abandone a culpa

Um pequeno fator que pode fazer toda a diferença na sua adesão aos ensinamentos de Jocko é abandonar a palavra culpa.

Então a partir de agora, que tal sempre trocá-la por responsabilidade?

Enquanto a culpa está no passado, a responsabilidade te convida a agir no presente.

Enquanto a culpa te transforma em vítima, a responsabilidade te eleva a protagonista.

Se a culpa de um fracasso é sua, acabou, ponto final.

Não a nada que você possa fazer a respeito.

Agora, se você é responsável por ele, pode mudar, melhorar, aprimorar…

Olha que interessante esse exemplo:

Um dos grande fãs de Jocko Willink é o apresentador Tom Byleau.

Em uma entrevista com o próprio Jocko, Tom compartilhou a fala:

“Se um meteoro cai na minha casa e mata toda a minha família, ainda assim a responsabilidade foi minha. Como líder do meu lar, eu deveria ter checado em sites especializados a previsão meteorológica…”

O exemplo é forte e contundente, mas pensar assim muda o jogo.

Tratar tudo como sua responsabilidade te faz agir diante de imprevistos.

E se você agora estiver pensando que isso é pesado, pelo contrário…

É libertador, pois te liberta de uma frequente vitimização que vemos aí fora.

Um outro bom exemplo pode ser com a economia do nosso país.

Você pode falar pra todo mundo que a culpa da sua falência é dos políticos, dos bancos etc.

Mas se tratar sua conta no vermelho como sua responsabilidade, tomara pra si o poder de modificar essa situação.

Portanto, a partir de agora, diante de imprevistos, não xingue ou se lamente.

Mas tenha um set de perguntas pronto pra te tornar responsável pela mudança.

Algumas delas são:

O que eu poderia fazer de diferente pra ter resultados melhores?

Como eu posso tomar as rédeas dessa situação a fim de torná-la melhor pra todos os envolvidos?

Vista a capa.

Assuma o papel do herói que existe por trás da responsabilidade extrema.

E se prepare pra finalmente ser o protagonista que nasceu pra ser, tanto na sua vida quanto na vida das pessoas que ama.

Simplifique as coisas

O pintor Hans Hoffman já dizia:

“A habilidade de simplificar significa eliminar o desnecessário para que o necessário possa se manifestar”

Jocko traz um exemplo no livro que explica isso de uma maneira simples.

Certa vez, ele estava fazendo uma consultoria em uma fábrica. Ao longo de algumas conversas, um dos vendedores disse:

“Olha, este mês recebi US$ 423 de comissão. Mas não faço ideia do porquê. No mês passado, ganhei US$ 279. Também não sei por que. Fiz o mesmo trabalho; produzi a mesma quantidade de unidades. Mas o valor da comissão foi diferente. O que está acontecendo? Fiquei feliz com o bônus desse mês. Mas será que fui enganado no mês passado?”

Ao conversar com outros técnicos de montagem daquela divisão, Jocko ouviu respostas semelhantes.

Ninguém tinha ideia de como seu bônus era calculado ou por que estavam sendo recompensados ou penalizados no pagamento todos os meses.

Como esses trabalhadores não entendiam isso, eles acabavam não tendo certeza do que deveriam focar.

No dia seguinte, Jocko se encontrou com o engenheiro-chefe e a gerente da fábrica, que eram pessoas extremamente inteligentes e apaixonadas pela empresa.

Eles disseram: “Temos uma linha de produtos relativamente pequena aqui. A produção de todos é similar. Achamos que poderíamos aumentar a produção quando criamos o plano de bônus, mas ele não funcionou.”

Ao pedir para que eles explicassem o tal plano de bônus, Jocko se assustou. Embora a gerência sênior se orgulhasse do sistema de bônus que criou, ele era excessivamente complexo.

Os cálculos e indicadores desse plano de bônus eram complicados demais de entender.

Então, ele explicou:

“Seres humanos precisam saber a relação entre a ação e a consequência para aprender ou reagir adequadamente. Se não houver uma correlação substancial entre o comportamento e a recompensa ou a punição, o comportamento nunca será modificado. As pessoas optam pelo caminho de menor esforço. É a nossa natureza. planos complexos aumentam a confusão, que pode se transformar em desastre. Quase nenhuma missão segue o planejado. Há muitas variáveis. É aqui que a simplicidade entra. Se o plano é simples, todos o entendem, o que significa que cada pessoa pode rapidamente ajustar e modificar o que está fazendo. Se o plano for muito complexo, a equipe não consegue fazer ajustes rápidos, porque falta o entendimento básico”.

Jocko diz no livro que, no dia seguinte, quando ele entrou no escritório da empresa, o plano estava escrito no quadro, e tinha apenas duas partes.

Agora, os funcionários sabiam o que precisavam fazer para ganhar o bônus.

E na sua empresa… as estratégias e o plano de ação são simples e fáceis de serem entendidos? Todos entendem com clareza?

Quando os planos e ordens são muito complicados, as pessoas geralmente não entendem.

Lembre-se:

Se a sua equipe não entende, você fracassou em simplificar.

Priorizar e executar

No campo de batalha, nem o maior dos líderes pode lidar com uma série de desafios e imprevistos que vão surgindo sem ficar sobrecarregado.

Até os líderes mais competentes ficam sobrecarregados se enfrentarem vários problemas ou tarefas ao mesmo tempo.

A equipe provavelmente fracassará em todas essas tarefas.

Por isso é importante Priorizar e Executar.

As decisões de negócios podem não ter o imediatismo da vida e da morte como em uma guerra, mas as pressões sobre os líderes são intensas.

O sucesso ou o fracasso da equipe, do departamento, da empresa, do capital dos investidores, carreiras etc… tudo isso está em jogo.

Essa pressão que os líderes passam geram estresse e exigem decisões de execução rápida.

E aí, o que acontece? Essa tomada de decisão pode sobrecarregar os líderes.

Um meio eficaz para ajudar a Priorizar e Executar sob pressão é ficar, pelo menos, um ou dois passos à frente dos problemas.

Por meio de um cuidadoso planejamento, um líder antecipa prováveis desafios que podem acontecer durante a execução de um plano e articula uma resposta eficaz a eles, antes que aconteçam.

Se a equipe foi informada e entende quais ações devem ser executadas nas prováveis contingências, eles vão agir mais rápido quando elas surgirem, mesmo sem orientações específicas dos líderes.

De acordo com os autores, essa é uma característica essencial de qualquer equipe de alto desempenho.

De tudo o que você e sua equipe estão fazendo, qual você considera a mais importante?

Qual é a sua maior prioridade hoje?

Priorize os problemas do seu negócio e cuide deles, um de cada vez.

Não tente fazer ou resolver tudo de uma vez só, porque provavelmente você vai acabar falhando feio nisso.

Não existem equipes ruins

Não existem times ruins, apenas líderes que não sabem liderar.

Essa é uma das frases mais contundentes do livro, que está muito bem exemplificada em uma deliciosa história que Jocko compartilha no livro:

No mesmo treinamento militar que o autor David Goggins cita em seu livro “Can’t Hurt Me”, a famosa “Semana Infernal” ou “Hell Week”, Jocko Willink teve o seu maior exemplo de que um líder faz toda a diferença em um time.

No auge do cansaço físico e mental do treinamento, algumas equipes partiram pro mar para fazer uma corrida com botes e remos.

Logo de cara, a equipe 2 disparou na frente.

E por motivos muito claros…

O líder daquele time era responsável, carismático e motivava a todos, como em uma grande família.

Do outro lado da moeda, a equipe 6, com um líder tirano, que apenas xingava seus liderados, como se fosse culpa deles o vexame.

Jocko e os instrutores da prova tiveram então uma ideia:

Trocar os líderes de barco.

Assim, o comandante do líder barco 2 foi parar no lanterninha barco 6, e o líder do último colocado barco 6 foi parar nas cabeças no barco 2.

Daí até o final da prova ficou complicado de observar o resultado devido as condições climáticas.

Até que na linha de chegada, para espanto de todos, o barco 6 cruzou a linha em primeiro lugar, seguido de perto do barco 2.

Algumas lições podem ser extraídas do experimento:

A primeira, já dita no início desse insight, que não existem times ruins, mas sim mal liderados.

Bastou mudar o líder, que o último virou o primeiro.

A outra lição é que, uma equipe outrora bem liderada, consegue, por algum tempo, manter as orientações do líder anterior.

Mas diante de uma nova e fraca gestão, vai acabar sucumbindo.

Quem é você nessa prova?

O líder responsável?

O chefe tirano?

O liderado satisfeito com sua liderança?

Ou o subordinado revoltado com o péssimo exemplo de chefia?

Seja quem for, agora que você conhece o conceito de responsabilidade extrema, cabe a você mudar, seja se tornando um líder melhor ou buscando um ambiente onde pode ser melhor liderado.

Esse resumo substitui a leitura do livro Responsabilidade Extrema?

Não queremos que você deixe a leitura do livro de lado.

Além de escutar este podcast com o resumo do livro, recomendamos que você leia o best-seller “Responsabilidade Extrema” na íntegra.

Use o ResumoCast como uma espécie de curadoria do próximo livro que você vai ler!

É o que a maioria dos nossos ouvintes fazem.

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