Aos 34 anos, Bruno Nardon exibe um currículo invejável: cofundador de duas empresas, a varejista de produtos esportivos Kanui (vendida à Dafiti) e a startup de delivery Rappi no Brasil, ele hoje é sócio do fundo de investimentos em startups Norte e da empresa de educação executiva Gestão 4.0, e participa de quatro conselhos de administração, sendo um deles no supermercadista Grupo Mateus, que abriu capital em 2020 na B3, além de contribuir para outros dois comitês de inovação e transformação digital de empresas de capital fechado.

Entre 70% e 80% do tempo de trabalho dele hoje está concentrado nos dois primeiros negócios (Gestão 4.0 e Norte), que lhe exige um papel mais estratégico, de pensar no futuro das empresas. Os outros 20% a 30% é reservado para as reuniões e estudos dos conselhos. Além conselho de administração (CA) do Grupo Mateus, onde entrou em outubro do ano passado, ele tem assento também nas empresas Liber Capital, Loja Integrada e Estratégia Concursos, além de compor o time do Comitê de Inovação e Transformação digital da Hortifruti Natural da Terra e da Salarypay.

Seu primeiro dia em um assento foi há dois anos, quando foi convidado para integrar o colegiado da Liber Capital, fintech que conecta fornecedores de grandes e médias empresas a uma rede de financiadores. Nardon conta ao Valor Investe que sua entrada em empresas privadas foi algo natural. “Era próximo dos fundadores que me convidaram.” No caso do Grupo Mateus, houve uma aproximação antes, para que tanto ele conhecesse a companhia e os trâmites de um conselho, como os líderes identificassem se ele tinha o perfil necessário.

“O convite veio pelo reconhecimento pelos meus resultados efetivos nas empresas que fundei, que ajudei a criar e investi, além dos conhecimentos e experiências específicos em inovação, transformação digital, e-commerce, ‘last mile delivery’, tecnologia, criação de valor através do foco no cliente e principalmente ‘growth’ [crescimento]”, analisa.

Graduado em Engenharia Mecânica pela Unicamp e com duplo diploma pela Ecole Centrale, na França, Nardon disse que ele se sentiu preparado para assumir o trabalho porque já tinha domínio dos assuntos, principalmente pela experiência, justamente o que especialistas dizem que é o mais importante para quem quer assumir uma posição dessas: ter quilômetro rodado. Por isso ainda há tão poucos conselheiros jovens em grandes corporações.

“Creio ser muito interessante a presença de jovens com menos de 40 anos no conselho de uma empresa. Uma pena que ainda vemos muito pouco isso acontecer. Raras são as exceções, geralmente em empresas familiares onde jovens já são preparados e encaminhados para a sucessão empresarial é que tem o privilégio de ocuparem tais cadeiras”, comenta Marcelo Gasparini, consultor empresarial.

Ele explica que, como a vida profissional de alguns executivos começa ao final de uma faculdade, geralmente ocupando cargo de trainee, quando esse profissional atinge a idade dos 40 já está com maturidade e experiência suficiente para ocupar tal posição com qualidade, competência e credibilidade.

Bruno Nardon, conselheiro de empresas e cofundador da Rappi e da Kanui — Foto: Divulgação

Tallis Gomes, fundador das startups Easy Táxi e Singu e recém-eleito para os conselhos da Espaçolaser e Hope, tem apenas 34 anos, mas acredita que está realmente preparado porque tem 20 anos de estrada – começou a trabalhar aos 14 revendendo celular.

“Tem que ter experiência, rodagem e ‘track record’. Tem 20 anos que estou contratando, demitindo, errando, quebrando, pegando capital, comprando empresa e negociando a venda”, diz. “A minha bagagem me permite ter histórias para lembrar e fazer correlações. Não tem que ter todas as repostas e sim fazer as perguntas certas”, completa. Tallis também é sócio de Nardon no Gestão 4.0.

Diferente de uma diretoria executiva, um conselho é menos “mão na massa” e sim mais consultivo. Por isso, uma das características que Herbert Steinberg, especialista em governança corporativa e fundador da consultoria MESA Corporate Governance, aponta como necessária para se participar de um colegiado é saber ouvir mais do que falar. “É mais para quem quer pegar no manche e menos no guidão, é o copiloto. Deve ser uma pessoa que bota o nariz para dentro, sente primeiro e com apito na boca”, faz analogia.

Louise Barsi, 26 anos, provavelmente a mais nova conselheira hoje no cargo de empresas de capital aberto, também aponta “saber ouvir mais e proferir uma opinião depois” como uma das habilidades importantes que desenvolvi em conselhos. “Porque às vezes nós, minorias, temos uma vontade de contribuir e crescer tão grande, que pode ser confundida com excesso de voluntarismo”, explica.

Isso leva a outro ponto importante: saber trabalhar em equipe. Parece clichê, mas o consultor garante que tem muita gente que sabe mandar, mas não trabalha bem em grupo. Exige, por exemplo, ter interesse pelo que o outro está falando.

“O conselho toma decisões coletivas, é preciso saber tomar decisão colegiada, consensuada, analisar, discernir e tomar decisão. O grupo precisa ajudar a empresa a seguir adiante. É preciso olhar, sentir, respirar, fazer perguntas e sugerir”, reforça Valéria Café, superintendente de Vocalização e Influência do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

Por isso mesmo, Gustavo Succi, fundador do Conselho Mudando o Jogo (CMJ), cita a inteligência emocional e a mediação de conflitos como importantes habilidades. “Você vai precisar disso o tempo todo dentro do conselho. Conselho bom é aquele que gera debate”, diz.

Valéria, do IBGC, lembra ainda o papel principal do Conselho, que é representar o interesse dos acionistas, garantindo que a empresa está caminhando no rumo certo, supervisionando e aconselhando. Justamente por isso os conselhos ganharam um peso maior na pandemia, sendo fundamentais para ajudar as empresas a ganhar eficiência, reduzir custos, atender clientes de uma forma não presencial e inovar. Por isso, habilidades técnicas também são relevantes, dependendo de que fase a empresa está.

Steinberg cita que entender de balanço corporativo, contabilidade e gestão são exemplos de “hard skills” de conselheiros, assim como ter visão de riscos.

Visitar o chão de fábrica, conversar com funcionários e clientes, e testar os produtos é outra dica que a conselheira Louise Barsi dá para quem quer seguir o caminho.

“Não se ater a documentos apresentado na reunião, bata perna, visite o chão de fábrica e averigue. O conselho não só vota e delibera, aconselha. Que outro conselheiro me daria ouvido, todos executivos mais velhos e experientes, se eu não entendesse do negócio e tivesse clareza do que falo na hora de sugerir? O conselheiro precisa ter uma especialidade e ser plural, entender um pouco de cada coisa”, diz. Isso é válido, diz, inclusive para conseguir questionar o que é apresentado pelo executivo.

Apesar de ser formada em contabilidade e ter trabalhado como analista de empresas, foi na prática que ela aprendeu a função – ocupou o primeiro assento em um conselho fiscal na indústria química Unipar em 2016, aos 21 anos, por indicação de seu pai, Luiz Barsi Filho, maior investidor individual na bolsa brasileira. Além de eletiva do CA da Eternit e suplente da Unipar, ela hoje é membro do conselho fiscal de AES Brasil, Klabin e Santander.

Para Nardon, tanto a prática quanto a técnica são importantes em conselhos, por serem complementares. “A prática mostra aquilo que de fato gera valor no curto, médio e longo prazo, e mostra o que é possível de ser feito e executado pelo time, dependendo do nível de maturidade e momento de cada área da empresa. Ao mesmo tempo é necessário entender qual a visão que destravará mais valor no longo prazo, para sempre ter um balanço entre o curto e longo prazo. Gerando valor hoje e também no futuro”, conclui.

Para Tallis Gomes foi buscar dicas com conhecidos que já tinham experiência em empresas de capital aberto e estudar para entender quais são seus deveres fiduciários.

“Não descarto fazer cursos, mas estou fazendo um programa de formação que eu montei com os mentores. Acesso vídeos de um curso de conselheiro de Harvard, converso com eles e me autoeduco. Faço isso porque minha agenda não permite um curso agora”, conta ao Valor Investe.

A busca por um curso pode também ajudar quem está querendo entrar na carreira a entender o que é estar em uma cadeira de colegiado, o que pode ou não ser feito e o que se espera do conselheiro. O IBGC tem atualmente três cursos: Conselho de Administração, Aprimoramento em Governança para Administradores e Conselheiros Fiscais de Estatais e SEM e, o terceiro, Gestão de Riscos Corporativos.

A Fundação Dom Cabral é outra instituição que tem cursos na área de governança corporativa, incluindo o Programa de desenvolvimento de Conselheiros. Já a Saint Paul, tem o Advanced Boardroom Program for Women, focado no público feminino.



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